Интересный вопрос. И честный ответ на него помогает понять наше собственное отношение к компании, в которой мы трудимся. Потому что для самих себя мы в первую очередь чувствующие и мечтающие о чем-то люди. Не эмоционально застывшие трудовые единицы. Мы имеем собственные ценности, и если они не совпадают с ценностями компании, то ужиться вместе нам сложно, как ни старайся. Был у меня опыт работы на крупном предприятии, похожих на которое я в нашем городе больше не встречала. Постоянные обучения (моя мечта!), поддержка инициатив, психологические тесты для выявления зоны интересов и уровня удовлетворенности существующими условиями… Самые передовые подходы в работе с людьми — не жизнь, а сказка. Но у меня что-то там не складывалось. Было ощущение «золотой клетки». И лишь спустя время я смогла понять, в чем дело. В разных ценностях. Через все эти обучения и тесты красной нитью, которую служба управления персоналом старалась завуалировать, проходил призыв: «эффективность превыше всего». Да-да, превыше любого сотрудника. И превыше меня тоже. Эффективность — самое важное, на что должны быть ориентированы все до единого. То есть по сути этой коммерческой машине не было до меня никакого дела, хотя она пыталась убедить меня в обратном. Этакая изощренная манипуляция. Согласитесь, что нечестность ощущается и вызывает сопротивление. Результатом для меня стало непонимание того, как же все обстоит на самом деле. Вроде бы прекрасные условия, что еще нужно? А все-таки внутренний голос говорит: здесь что-то не так. Как итог — я ушла из той компании, но долго еще искала ответ на вопрос, почему же не получилось там «прижиться». Возможно, вы тоже ощущали что-то подобное. Исторически этот конфликт интересов работника и работодателя естественен, так как ничто не бывает совершенным. И трудовые отношения, как и все остальное в мире, в процессе эволюции развивались и менялись. Ученые выделяют четыре сменивших друг друга подхода к человеку как работнику. Первым из них стал подход, сформировавшийся в период активного развития американской промышленности. Это были 1880-ые. Инженер, предприниматель и ученый Фредерик У. Тейлор начал нормировать труд рабочих на своем заводе. Он разбил полный цикл производства изделий на мелкие этапы и максимально регламентировал выполняемые людьми функции на каждом из этапов. Как сейчас говорят, Тейлор поставил производство на конвейер. С экономической точки зрения это было прорывом, так как позволяло производить все большие и большие объемы товаров. А что с точки зрения человека, который работал на этом заводе? Он был просто функцией, в учебниках еще пишут — «придатком машины». То есть в период экономического роста конца XIX века рабочий завода вообще не рассматривался руководством как человек. Он был почти что машиной, которая выполняет чисто механические функции. А потому никакого управления сотрудниками на заводах и предприятиях в современном понимании этого процесса не было. Люди «измерялись» и оценивались через количество отработанных часов и заработную плату. Считалось, что единственный мотив, заставляющий человека работать, — это получение оплаты за труд. И если бы ему не нужны были деньги, он просто не стал бы работать. Ни о каких творчестве и самостоятельности работника тогда не было и речи. Лишь в 1930-х годах понимание роли работника продвинулось вперед. Правда, совсем немного. В тот период компании начали выстраивать свои организационные структуры, а потому работники стали отождествляться с тем, какую должность они занимают. Это уже не узкая функция, которую выполняет человек, но еще и не человек как он есть — с мыслями, идеями, желаниями и опытом. На работника смотрели как на должность. Если на заводе несколько мастеров, то они для руководства «на одно лицо» (читай: «на одну должность»). Словно бы все мастера обладают одинаковыми характеристиками. Еще похоже на отношение к машине, правда? Но, во всяком случае, разные «машины» уже учат по-разному. С развитием в психологии гуманистического подхода в менеджменте персонала начала формироваться концепция управления человеческими ресурсами (HRM, human resource management), которая до сих пор применяется на многих предприятиях. Здесь человек рассматривается как уникальный невозобновляемый ресурс, но пока, к сожалению, именно ресурс. Он выполняет функции, при этом вступает в социальные контакты во время работы и чувствует что-то относительно своей деятельности. То есть работник приходит на предприятие уже не только за зарплатой, но и чтобы удовлетворить свое желание быть частью какого-то процесса и проявить свои способности. Именно в этот период появились первые KPI и нацеленность каждого сотрудника на увеличение прибыльности бизнеса. HRM появился в 1950-ые и существует уже без малого 70 лет. Но все-таки этот подход не идеален. Проблема в том, что управление человеческими ресурсами — это именно инструменты, позволяющие использовать человека наилучшим образом, чтобы максимально увеличить капитал компании. И человек — это все еще ресурс, а не уникальное сочетание характера, знаний, опыта, возможностей. Зачастую людьми управляют подобно материальным ресурсам: их покупают, продают, меняют и выкидывают после использования. То есть HRM слишком узок для современного мира, когда преимущество компании формируют именно люди, ведь техника уже доступна практически всем. Первыми на недостатки human resource management обратили внимание японцы К. Мацусита и А. Морита. Оба были практиками. Первый основал компанию «Matsushita Electric», а второй — компанию «Sony». И оба они поняли, что не человек в организации должен подстраиваться под структуру, а эффективная организация учитывает в своей структуре особенности, таланты, опыт и знания своих сотрудников. И именно человек составляет конкурентное преимущество предприятия в наше время. Вероятно, японский менталитет и то, как люди в стране восходящего солнца привержены компании, в которой трудятся десятками лет, позволили по-новому взглянуть на человека и его деятельность. Новый подход получил название «Human being management» (HBM), точного русского аналога которому пока нет. За неимением термина специалисты называют этот подход концепцией управления человеком. Ключевым различием моделей управления человеческими ресурсами и человеком является то, что первая включает в себя только структуру рабочих процессов в компании и ее корпоративную культуру, а вторая вдобавок к этому — еще и природу осознанных и неосознанных мотивов поведения людей. В передовых компаниях Европы активно разрабатываются алгоритмы перехода от HRM к HBM. И в основе перехода лежат такие процессы как саморефлексия, осознание, принятие решений и принятие ответственности. Ученые Мишель Фортье и Мари-Ноэль Альберт из государственного университета в Квебеке (Канада) пишут в своем исследовании подходов к персоналу, что при любом взаимодействии с человеком должны приниматься во внимание его внутренняя жизнь, воля и желания. И хотя можно обобщить и рассматривать человека как человеческий ресурс компании, это лишь обедняет понимание работы с персоналом и уничтожает богатство и сложность человека как личности. Что именно не позволяет считать человека ресурсом по их мнению? Во-первых, человек является субъектом, а не объектом управления, он — источник действий и в том числе влияния. У него есть характер, свобода и автономия. Во-вторых, человек целостен и объединяет в себе душу и тело. Он одновременно и индивидуален (уникален, его нельзя заменить), и является частью сообщества, то есть социален. В-третьих, человек способен к творчеству, и потому частично непредсказуем и неудобен с точки зрения подходов hr-менеджмента. Творчество связано с воображением, озарением, способностью подвергать сомнению традиционные пути решения задач. Творчество, как считал Генри Бергсон, — процесс, отделенный от интеллекта, он сродни инстинкту. В-четвертых, человек способен к эмпатии. Управление человеком исходит из той логики, что человек является одновременно и объектом, и субъектом управления. В отношениях «руководитель-сотрудник» участвуют два человека, оба имеют свой характер, свои черты, свои уникальные способности и свой уникальный опыт. Оба в процессе рабочих отношений не перестают быть личностями. Но при этом и руководителя, и сотрудника объединяет общая цель. Важным отличием модели управления человеком от модели управления человеческими ресурсами является и то, что первая рассматривает человека в организации как сотрудника, а вторая — как подчиненного. И разница между этими ролями существенна. Подчиненный вынужден подчиняться начальнику и работать по инструкции; он — шестеренка в едином механизме компании. А сотрудник — это человек со своими талантами и опытом, он обладает своей волей и способен влиять на процессы, принимать решения. Он — сложнее, больше, чем просто работник компании. Автор: Нина Соколова